任正非眼里的好干部，符合这4条才算合格

品德与作风是干部的资格底线

我们要防止片面地认识任人唯贤，不是说有很高的业务素质就是贤人，有很高的思想品德的人才是真正的贤人。任人唯亲是指认同我们的文化，而不是指血统。我们要旗帜鲜明地用我们的文化要求干部，高中级干部品德是最重要的。对腐败的干部必须清除，绝不迁就，绝不动摇。如果我们今天不注重对优秀干部的培养，我们就是罪人。对干部要严格要求，今天对他们严 格，就是明天对他们的爱。

提拔干部要看政治品德。真正看清政治品德是很难的，但先看这人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后随意议论人，这是容易看清的。（说小话、 拨弄是非、背后随意议论人）这种人是小人，是小人的人政治品德一定不好，一定要防止这些人进入我们的干部队伍。茶余饭后，议论别人，尽管是事实，也说明议论者政治不严肃，不严肃的人怎可以当干部。如果议论的内容不是事实，议论者本人就是小人。

对人的选拔，德非常重要。要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。

在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看得高于一切，遵守纪律， 有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。

审查干部的标准第一位是品德，敢于到艰苦地区工作、敢吃苦耐劳、敢于承担责任等也是品德的一部分，不光老实是品德，品德的含义是广泛的，优先要选择品德好的人做我们的干部。历史上太平盛世时期的变法大多数都失败了，特别是王安石，他选拔干部大都是投机、吃里扒外的干部，后来就是这些干部埋葬了他的变法。所以我们在太平盛世主要要选择品德好的人上岗，才能保证公司的长治久安。

行政管理团队主要是管人，心理素质不好的人和生活作风有欠缺的人，都不要进入行政管理团队，他们可以做普通管理干部或业务专家。

茶壶里的饺子我们是不承认的

企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按如承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部，不是形而上学，唯学历。

评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看 绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层干部，都是有职责和结果 要求的，在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有 高素质。

我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的 关键事件。

绩效是分水岭，是必要条件；只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前 25% 的员工，才能进入干部选拔流程；茶壶里的饺子，我们是不承认的。

我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人，是可以多给予一些工作机会，只有他们在新的机会中做出贡献，才考虑晋升或奖励。不能考虑此人有潜力时，放宽 他的薪酬。茶壶里的饺子，我们是不承认的。

所有要提拔的管理干部一定要有好的实践结果。好的结果不一定就是销售额，不要因为我们水平低，事事都以销售额为导向，反倒怪罪以结果为导向的正确评价体系。

我们推行能力主义是不是有问题？是不是还要将责任与服务作为价值评价依据？你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇。我曾批评中研部多次，在价值评价上有问题，老是在技术上给予肯定，而不在管理上给予肯定。管理上不予肯定，你怎么能够肯定更改一个螺丝钉、一根线条就应给予高待遇？如果更改一个螺丝钉、一条根线不给予高待遇，而对那些别出心裁，只做出一点东西没有突出贡献的员工，你却认为他能力很强，给予他高待遇，这种价值评价颠倒就必将导致我们公司成本增加，效益下降。

高级管理者把素质看得重一些，基层把绩效看得重一些，绩效是硬指标，看绩效一般不会有大的偏差；而素质是软指标，很容易造成模糊和误会。

在管理干部的要求上，高级干部与低级干部的素质要求又很不一样，低级干部要求的绩效很高，高级干部要求的素质很高，将来我们的专业技术人员要求的时候就应该片面化，主要强调你担负职务那一部分，而不是全面 的。管理干部的综合素质适当要求高一点。

对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。

我们要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考核中突出的优秀骨干。“素质”这个词容易被理解为教育学历、知识技能等，不要在文件中使用，以免在层层传达中造成误导。文件中可使用“持续表现出来的关键行为”这个词汇，明确是在以往工作中已持续表现出来的关键行为、关键事件，是通过绩效结果表现出来的能力。

正确理解绩效、领导力素质（DNA）和干部选拔的关系：

• 绩效不仅仅是销售额，而是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。

• 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为，是员工和各级干部追求进步的方向和自我学习、自我修炼的路标。

• 绩效、领导力素质与干部选拔的关系：有果必有因，有因未必有果，因就是领导力素质，果就是绩效。有绩效就必有产生绩效的原因，这原因可能是领导力素质，也可能是其他（如偶然因素、领导力素质未覆盖的其他素质），因此有绩效未必能成为干部，还要看它是否 具备领导力素质。另一方面，具备领导力素质未必能取得高绩效，因为领导力素质是不完全归纳，不可能全覆盖成功的所有要素，因此不具有可逆性；评价一个人是否具备领导力素质是通过实践和关键事件过程行为考核来证明的。因此我们不能用不完全的、主观的、不确定的方法来选拔干部。而绩效和成功经验是客观存在的，应该可以作为干部选拔的基础；但由于也有偶然性，故还需评价其是否具备领导力素质。只有在有绩效的前提下，再具备领导力素质的员工才能成为干部。也就是说干部选拔应以客观事实为主，主观评价为辅。

我归纳起来产生三方面的能力，即：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门的一把手。

以干部四力为核心标准，强调从成功实践经验中挑选干部，同时加强对干部的末位淘汰。决断力、执行力、理解力，我们选拔干部主要是这三力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？第二个就是要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。后来增加了人际连接能力，成了四力。有了这四力，你才会有团队协作、意 志力。决策力是通过关键事件行为考核的，包括理解能力、执行能力和人际能力，都是在关键事件行为中考核的。不是你来考试，而完全都是通过他过去的关键行为来考核。

想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就淘汰了，为什么？因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要。视野不完全来自经验，还要来自学习。

我们现在的战略领袖还是太具体化，没有结构化。美国动不动就冒出一个技术上的战略领袖，短时间内就称霸世界。我们公司现在有非常多又年轻又优秀的作战将领，大家要开放思想，开放视野，对华为公司在世界上如何结构性地成功提出建议，而不是只把目光盯着一个具体战役的成功，否则你到不了战略专家、战略领袖的层次。我们要向美国学习，向西方公司学习，他们更多关注不是具体的事，而是全球格局的事。

华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力；以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。华为的接班人，还必须有简化管理的能力……