来 源 ：环球人力资源智库，作者周辰
“x x，你把这个材料尽快交给李总。”
员工A直接回绝了你：“我现在没有时间，还有好多事情要做。”
员工B反驳你的安排：“这块工作我不是很了解，要么问一下小王?”
员工C接下了工作：“行。”但迟迟没有下一步行动。
做小团队管理工作的时候，总会遇到不配合工作的员工，有些是同期进公司的同事，有些是新接手的人员，面对这种情况，团队管理者要怎么处理呢？
核心公式：[员工不配合的解法]=[情境领导] x[沟通技巧]x [底线处理 ]
[情境领导]
情境领导用于分析员工不配合工作的原因。当员工不配合工作的时候，首先需要寻找不配合的原因。
有时员工不配合工作，并不是员工主观不配合而是工作安排或者分工信息传递存在问题，如果不了解真实情况，则无法解决问题。
[沟通技巧]
员工不配合工作的时候，管理者仍然需要做到以心交心，以诚换诚。
所谓沟通技巧，是指小团队管理者面对不配合工作的员工，可以使用的一些沟通方面的技巧，以便更好地解决员工不配合工作的问题。
[底线处理]
小团队管理者的管理底线其实并不是员工不配合工作，而是团队目标没有实现。
如果员工不配合一些工作安排，但是能够最大化地帮助团队实现目标，则可以反复沟通或者冷处理；如果员工的负面表现影响了团队目标的实现，那么一定要杀伐果断，及时处理。
情境领导
管理学家保罗·赫塞与肯尼思·布兰查德共同提出了情境领导理论，该理论认为领导的有效性是由员工的成熟度、领导的工作行为和领导的关系行为共同决定的他们将员工的成长过程分为由低到高的4个阶段。
第一阶段(R1): 没能力，没意愿且不安。
这个阶段的员工表现出来的不配合工作，与其能力和意愿都有关系，需要进行的引导工作也最多。比如一些能力较差的老员工，对于管理者的工作安排有情绪也没有办法实际去执行。
第二阶段(R2):没能力，有意愿或自信。
这个阶段的员工表现出来的不配合工作，与其能力有关系，但不是主观意愿的问题，可能是客观原因造成的，如管理者分工不当。比如管理者让一个没有经验的销售员去处理大客户的复杂问题，最后没有达到预期的结果，这就属于管理者的分工失当。
第三阶段( R3): 有能力，没意愿或不安。
这个阶段的员工有较强的工作能力，但是不愿意配合管理者的工作。比如一些能力较强、经验丰富的员工，有自己的规划和想法，不赞同管理者的决策；再如管理者和某成员曾经是同级，管理者因工作表现出色而升任为领导，对方表示不服。
第四阶段( R4): 有能力，有意愿并自信。
这个阶段的员工既有能力又有很强的工作意愿，这个时候出现不配合工作的情况，很多时候是管理者自己的原因。比如管理者交代任务的时候没有说清楚想要的结果，给对方造成了错误的指示，结果对方按照错误的方向进行工作，却被管理者认为是不配合工作。
针对不同阶段的员工，需要采取不同的管理方式。
1）指令式
针对第一阶段(R1)的员工，需要采取高命令、低支持的管理方式，即明确地告诉员工要做什么、怎么做、什么时候做、跟谁配合做。利用事情去管理人，细化工作，对于工作安排留有记录，并且明确告知奖惩情况。
例如，一些能力较差老员工，对于管理者的工作安排有情绪，也没有办法实际去执行，管理者可以直接安排工作，让其按照指导一步一步实现，最好有第三人在场，并且有工作安排记录。
2）教练式
针对第二阶段(R2)的员工，需要采取高命令、高支持的管理方式，即给员工发布指令的同时解释工作内容以及工作方法，并且继续指导员工去完成任务，如同教练一样，给予帮助和辅导。
比如某些员工虽然按照管理者的指令在做事，但是由于能力或者其他原因无法达成工作，管理者要及时予以支持；同时，管理者要有耐心，而不是对员工进行批评。
3）支持式
针对第三阶段(R3)的员工，需要采取低命令、高支持的管理方式，即管理者与员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持。比如一些能力较强经验丰富的员工，有自己的规划和想法，管理者需要多听听他们的建议，并且加以引导，而不是唯我是从。
如果管理者和对方曾经是同级，管理者因工作表现出色而升任为领导，对方表示不服的，管理者要和对方一对一沟通，征询他们的发展意见并尽可能地予以支持。
4）授权式
针对第四阶段(R4)的员工，需要采取低命令、低支持的管理方式，即管理者对员工要进行充分的授权，只告知员工工作目标，不提出问题和解决方案，将工作任务交由员工全权负责。
这个时候如果员工不配合，管理者要明确目标传递已足够清晰，并且确认对方理解了传递的信息，避免理解偏差。
沟通技巧:CPR法
科里·帕特森等人在《关键冲突》一书中提出了 CPR 法应对关键冲突，该方法还可用于处理团队内部矛盾。具体而言，CPR包括内容(Content)、模式(Pater)和关系(Relationship)。
1、当员工第一次未配合工作时，讨论事实本身。
员工首次出现未配合工作的情况时，管理者应重点关注事实情况，描述什么时间、什么地点、哪项工作没有配合、产生了什么样的后果，只就事论事，但不进行批评。
例如，“小王，这次安排的活动你没有及时跟进，引起了客户投诉，给公司带来了 10万元的损失”
2、当员工第二次未配合工作时，讨论行为模式。
员工再次出现未配合工作的情况时，管理者应重点总结事实背后的行为模式，而不必纠结于事情本身。
例如，“小王，你又出现了工作未及时跟进的情况，是不是对工作安排有什么不满，还是有其他什么我们不了解的原因”
3、当同样的问题第三次出现时，讨论关系层面。
同一员工未配合工作的情况持续发生时，解决问题的核心要上升到关系层面管理者需要让对方明白两个人的合作关系会出现巨大危机。
例如，“小王，你还是没有按照安排跟进工作，这样大家缺少了合作的基础和信任，我们没有办法再给你安排工作了。”
底线处理
小团队管理者的管理底线并不是员工不配合工作，而是团队目标没有实现。如果员工不配合管理者的一些工作安排，但是能够最大化地帮助团队实现目标，则可以反复沟通或者冷处理；面对一些“关系户”，同样可以使用这条规则。
如果员工的不配合，严重影响了团队氛围、团队目标的达成，则管理者需要及时处理，不要顾及颜面，能够转岗的可以让其转岗，不能转岗的可以让其退出绩效改进计划。如果对方确实不适合本公司的工作，则可以按照法律规定和公司章程予以辞退处理。
